مراحل عملية التطوير التنظيمي
عملية التطوير التنظيمي
يشير مصطلح التطوير التنظيمي إلى بناء قدرات المنظمة وتوسيع نطاق الصراحة فيها، وذلك بهدف تأثير أعضاء المنظمة وتشجيعهم على تجربة تصرفات جديدة وتحميلهم مسؤوليات أكبر تجاه المنظمة .
ان الافتراض وراء عملية التطوير التنظيمي هو متابعة الأفراد بهدفين ، فمن المرجح أن يتم اكتشاف طرق جديدة للعمل معا ، وأنها تجربة أكثر فعالية في تحقيق الأهداف التنظيمية المشتركة بينهما ، والأهداف الخاصة بهم ، مما يساعد هذا النشاط علي أن نفهم منهم لماذا تم اتخذوا قرارات ذات مغزى حول ما يجب فعله في ضوء هذا الفهم .
يتمحور برنامج تطوير التنظيم حول إدارة التغيير بطريقة منهجية ومخططة، والهدف من التغيير هو تطوير المنظمة وزيادة تأثيرها الإيجابي على حياة الأفراد المعرضين للخطر، وغايته هي جعل المنظمة أكثر فعالية وقابلة للحياة المستقلة والمشروعة .
عملية التطوير التنظيمي تساعد على حل المشاكل المحددة والنظامية على حد سواء ، مثل: عدم وضوح الرؤية واستخدام استراتيجيات مشوشة في التنفيذ الضعيف أو البطيء ، واستخدام استراتيجيات عدم الثقة وتكرار الصراع بين الشعوب ومستوياتهم ، ووجود عملاء غير راضين عن ممارسات الجودة الضعيفة والثقافة والتدابير غير المناسبة ، مما يؤدي إلى دفع الكثير من المديرين والموظفين نحو التغيير السريع جدا .
المراحل
المرحلة 1: التعارف
عند إنشاء منظمة جديدة يقوم أحد كبار السن بتعيين موظفين جدد في المنظمة ، وهذه هي المرحلة الأولى من التنمية ، وهذه المرحلة هي في المقام الأول لتوزيع بعثة لإيصال المعلومات التنظيمية ، والأهداف ، وتوصيف الوظائف ، وتوقعات الموظفين ، وسياسات شؤون الموظفين ، ومعايير الأداء ، الخ .
تكون الاتصالات في هذه المرحلة الأولى عادة تربوية لتوجيه المنظمة بوضوح وتحديد الاتجاه، وتتضمن الأنشطة والمهام الإشرافية بشكل رئيسي تخصيص ورصد وتقييم الإجراءات العملية التيتم تطويرها وتنفيذها ضمن الحدود التنظيمية، مع التركيز على كيفية تطويرها في المراحل اللاحقة .
المرحلة 2: الصداقة
مرحلة الصداقة للتنمية هي المرحلة الانتقالية في الأحداث الطبيعية للحركة من التعارف إلى الود إلى الصداقة داخل المنظمة. وتتضمن هذه المرحلة التفاعل الرسمي والاتصالات وتحويل التبادل السطحي إلى محادثة ثم إلى ردود فعل معنوية. ويتم التركيز في البداية على إزالة الخلافات وتحقيق التشابه. ومن خلال ذلك يتم بناء فريق يعمل على تحسين التنوع والتركيز على تضافر الجهود وتطوير الالتزام.
يجب بناء علاقات جيدة مع الموظفين لمعرفتهم بشكل جيد، والتواصل الداعم، وتقليل السلبيات العاطفية، وتقاسم الإنسانية بينهم، وتعزيز العلاقة المرنة والتسامح والفهم .
المرحلة 3: النزاع :
عاجلا أو آجلا ، تبقي الصراعات مع تطوير المنظمات وتحقيق الأهداف المستهدفة ، ويمكن للمبيعات أن تنخفض ، ويمكن أن تحدث اشتباكات شخصية بين عمليات المبيعات والموظفين ، ويمكن أن يكون هناك خلافات ناشئة بين الإدارة والموظفين ، ويمكن وجود مجموعات عمل لتخريب كل منهما ، ويمكن للقيم التنظيمية تآكل ، ويمكن أن يفشل المشروع برمته . ونجد بعض علامات الصراع التنظيمي الواضحة بما في ذلك نقص الإنتاجية ، وضعف الروح المعنوية وضعف التواصل ، وانخفاض الدخل وانعدام النمو ، علامات أخرى هي أكثر دقة بما في ذلك الاختلافات في القيم الأساسية ، والمشاعر الغير مريحة ، وقضايا مجهولة الهوية ، وأجندات خفية والصراع على السلطة الرسمية ، والافتراضات الخاطئة التي لم يتم التحقق منها ، والانشغال بالخلافات بين وداخل مجموعات العمل والمستويات التنظيمية .
تحتاج الصراعات داخل المنظمة إلى مواجهة حازمة، وتحتاج إلى زعيم فعال وحساس للصراعات قبل وقوعها، حتى داخل مجموعات العمل والمستويات التنظيمية .
تتطلب هذه الصراعات القدرة الإبداعية على حل المشكلات والاتصال الفعال لتحقيق القرار المناسب .
المرحلة 4: الاتحاد :
عند وجود حالة من الاتحاد في السلطة، فإنها تشكل الدليل النهائي لمنظمة فعالة حقا، وتجلب الفوائد الإبداعية للقوى العاملة بشكل معقول ومثمر للغاية. تنفذ المنظمة خطتها بسهولة وسرعة. ويكون النجاح نتيجة لفريق عمل متكامل يعمل معا من أجل الصالح العام، ويتوافق تماما بين ما تقوله الإدارة وما يسمعه المشرفون وما يقوم به الموظفون. ومن خلال نافذة جوهارية لتحقيق عملية بناء الإنسان المفيدة والحكمة اللازمة لتوجيه المنظمة عبر هذه الأربع مراحل التطور بسرعة وبأمان، خاصة في مرحلة الصراع، يساعد نظام معالجة المعرفة من خلال نافذة جوهاري القائد على إيجاد إجابات وحل النزاعات التي تساعد المنظمة على الوصول إلى المرحلة الرابعة. وعلى القادة الفعليين أن يفهموا هذه الأربع مراحل التطور لمجموعة التنمية وأن يخلقوا لهجة داعمة لطرح الأسئلة والإجابة عليها .
المرحلة 5 : الاعتراف :
الاعتراف بالحاجة الماسة إلى التغيير يمكن أن يتحقق من خلال العديد من الفعاليات المختلفة ، كتقييم مستكمل للكوارث ، وتحليل الميزانية ، أو مراجعات دورية قد تكشف عن المشاكل التي يجب التعامل معها ، ومن المهم أن على المديرين تحديد مصادر ردود الفعل بحيث يمكن لنظام المعلومات تطويرها والحاجة إلى التغيير يمكن تحديدها على وجه السرعة .
المرحلة 6 : تشخيص المشاكل :
قبل اتخاذ الإجراء المناسب ، يجب تحديد المشكلة وفحص جميع جوانبها. يجب تحديد ما يجب تغييره لحل المشكلة ، وتحديد الأهداف المتوقعة من التغيير وكيفية قياسها لتشخيص المشكلة .
يعتمد التطوير التنظيمي على نموذج البحث الإجرائي، حيث يبدأ بتحديد المشكلة أو الحاجة إلى التغيير، ويتضمن التقييم والتخطيط للتدخل وتنفيذه، وجمع البيانات لتقييم التدخل، وتحديد ما إذا تم تحقيق تقدم أو إذا كان هناك حاجة للمزيد من التدخل. تنتهي هذه العملية الدورية عندما يتحقق التطور المرجو .
يبدأ عملية التطوير التنظيمي عندما تتعرف المنظمة على وجود مشكلة تؤثر على مهمتها أو صحتها التنظيمية وتريد التغيير، أو عندما تكون لدى القيادة رؤية واضحة وترغب في التحسين والتنظيم .
ويتم اتخاذ القرار لتغيير الوضع ، فإن الخطوة التالية هي تقييم الوضع للفهم بشكل كامل ، ويمكن إجراء هذا التقييم في العديد من الطرق بما في ذلك استعراض الوثائق والاستشعار التنظيمي ، ومجموعات التركيز ، والمقابلات ، أو المسح ، ويمكن إجراء التقييم من قبل خبراء من الخارج أو من قبل أعضاء المنظمة .
المرحلة 7 : التخطيط من أجل التغيير
عند تحديد المشكلة الحقيقية في المنظمة ووضع خطط لعملية التطوير التنظيمي للدورات المختلفة للعمل باعتبار هذه المشاكل، ونظرا لاستخدام العديد من التقنيات في البرنامج، يتم السعي لتحويل تشخيص المشاكل من خطة العمل المناسبة التي تشمل جميع الأهداف لعملية التطوير التنظيمي، وتحديد نهج مناسب لتحقيق تلك الأهداف، وتسلسل تنفيذ الخطوات .
المرحلة 8 : التدخل في النظام
بعد تحديد تقنيات عملية التطوير التنظيمي وتسلسل الأحداث، وتقييم الحالة وتعريفها وفهمها، يحاول مستشار عملية التطوير التنظيمي تغيير وتنظيم قسمه بأسلوب مدروس ويستغرق وقتا طويلا. وبالتالي، فإنها عملية تدريجية لتحديد نوع التغيير المطلوب وتحديد طبيعة التدخل. يمكن أن تشمل هذه العملية التدريب والتطوير وتدخلات في الفريق مثل بناء فريق إداري أو تدخلات في الموظفين أو إنشاء فرق تغيير أو تدخلات هيكلية أو تدخلات فردية .
على سبيل المثال ، تبدأ معظم البرامج عملية التطوير التنظيمي مع تدريب الناس في الضوء التنظيمي المقترحتغييره و التدخل التدريجي ، وقد يكون حاول على مستوى الثلاثة : الفردية والجماعية والمنظمة ، ويجب أن تشمل عملية التطوير التنظيمي العمل على درجة عالية من المساءلة عن النتائج :
ويتم تنفيذ ذلك ، أثناء وبعد تنفيذ التدخل ، ويتم جمع البيانات ذات الصلة ، ويتم تحديد البيانات التي تجمعها أهداف التغيير ، على سبيل المثال ، إذا كان التدخل والتدريب والتطوير للموظفين فرديين أو لمجموعات العمل ، والبيانات التي سيتم جمعها من شأنها قياس التغيرات في المعرفة والكفاءات .
يتم استخدام هذه البيانات لتحديد فعالية التدخل وتقديم معلومات قيمة لصناع القرار في المنظمة. يمكن لصناع القرار تحديد ما إذا كان التدخل يحقق أهدافه، وإذا تحققت أهداف التدخل، فإن العملية لا يمكن أن تنتهي. وقد وصفت هذه الحالة سابقا برفع شريط التنمية. وإذا لم يحدث ذلك، يتخذ القرار بشأن استمرارية الدورة أو التخطيط لتنفيذ تدخلات أخرى .
المرحلة 9 : تقييم الملاحظات :
يجب أن يتم قياس العمليات والنتائج والنجاحات والإخفاقات وتوثيقها، ويجب أيضا رصد التقدم المحرز في التنفيذ كما هو موضح في البيانات ذات الصلة بالمؤشرات وإجراء التعديلات حسب الحاجة. يجب توفير مراقبة دقيقة وتقييم نتائج برامج تطوير التنظيم لتزويدنا بتغذية راجعة حول ما يجري، وعند حدوث أي تعارض بين المقصود والواقع، يجب على وكيل التغيير أن يعود تقريبا إلى الخطوة الأولى، وهي تحديد المشكلة وتشخيصها، وربما تكون مختلفة في هذا السياق .
يجب في البداية التركيز على تحديد المشكلة والتشخيص، وجمع وتحليل البيانات في هذه المرحلة. ويمكن أن يتم التركيز بشكل أكبر على تحليل تقنيات برنامج عملية التطوير التنظيمي نفسه، وكذلك استخدام ردود الفعل كعامل منشط لاتخاذ المزيد من الإجراءات الضرورية. وتعد جلسات النقد والتقييم المنهجية لجهود التغيير وتحليل التدريب وأنماط التدريب السلوكية هي التقنيات الأكثر شيوعا للحصول على ردود الفعل.
فوائد عملية التطوير التنظيمي
التكيف مع سرعة التغيير التي تم تحقيقها بفعل قوى السوق واستيعاب متطلبات التكنولوجيا والعمليات الجديدة طويلة المدى، مما يجعل التحولات شاملة مقابل الإصلاحات السريعة، بدءا من إدارة التغيير وخاصة في الأمور المعقدة، ومحاذاة الموظف والتزامه باتباع أساليب عمل جديدة لتوسيع أفكار الجميع والمعتقدات والسلوكيات لحل المشاكل وتطوير اللياقة البدنية للمنظمة من خلال الابتكار المستمر والتجدي .